有效竞争之道上铁塔螺栓

有效竞争之道(上)

有效竞争之道(上) 2011： 当前，中国企业普遍存在战略失误趋向比较严重的问题，有诸多方面的原因，比如政府的导向性不明确、企业高层对产业政策的错误理解、投资者的投机心理、企业家不纯正的思想……在这些因素的综合影响下，总有一部分人想从经济转轨的过程中获得超常规收益，或者认为自己可以控制一节已成的和未成的格局，可以无限放大自己的能力及资源的融通度。欲速而不顾及自己的能力底线，在这种收益期望值无限放大的诱惑下，致使许多企业挻而走险，跨越了自己本来的发展轨道和理所遵守的商业轨迹。因此，在企业运营过程中出现偏差就在所难免了。 　　基于企业战略失效的各种原因，企业的失利或失败在于企业家过多地估计了自己和企业的能量，总想到自己所掌控的资源或关系网络足以抵御一切系统性的或非系统性的风险，这种思想让其感到商业中所有的操作都属于可控的安全范围，缺乏或不能在企业当中建立风险意识，进而不能有效防范风险，没有应急措施，同时也就没法应对风险，而资金链的断裂，企业不诚信的威胁，品牌定位的失误等等，一发而牵动全身，直接引发企业危机，促使他们走向失败和没落。 　　那么，当前应当怎样来解决这些问题呢？ 　　首先是战略架构上没有与时俱进，不能制定出有效的竞争战略，使企业竞争处于一种若即若离的状态。 　　这种状态主要表现在对产业或产品的选择，以及品牌营销方面。很多企业面临着多元化发展之困，在有效的市场范围下，因为是多元化，因为对每一个行业的利润水平估计都比较乐观，而对进入障碍的忽略和对其成功经验的笃信更让其走进了一条万劫不复之地。 　　多元化的战略是为了企业产业防范风险而实施的，凡多元化成功的企业，不管他开发了多少个产品，他走的都是一条差异化的路子。而这里的差异化并不是战略理论上的三大战略选择的差异化，而是基于企业本能的差异化。这种战略选择的好处之一在于首先让自己与众不同，可以满足或“创造”新需要(当然这种需要是有一定的市场，并足以让这一选择生存下去的市场份额组成)。说到底，这就是一个价值创新的问题。 　　其次是企业不实事求是的制定企业战略，战略评估中对资源的报价存在虚高和伪作行为。 　　这样问题的存在，是企业家自己把自己的资源进行放大或把自己的资源定位在未来的一个时点，而这样的时点是找不到的，或者不现实的。虽然企业的战略是对未来的规划，但不能把企业的战略资源定位到未来，因为这样做就加大的企业战略的风险，使企业在竞争过程中以近期的目标来关注远期的行为，或者透支远期的资源来弥补现实战略存在的风险或问题，这样做的结果是将企业的目标超越自己的能力，从而让自己成为了狂想主义者。 　　企业战略目标的实现是依靠近期的资源逐步积累，并通过一系列的战略行为来循序渐进的，说白了，企业战略目标是一个过程，而不是一个时点，现在很多企业都把自己的目标看成是一个时点，以时点的概念来理解战略，这不仅让所有的员工只看到未来的一点，不忽略了到这一点要修的路。 　　以上两点出现的结果是企业战略执行不力，或者没有资源来执行一个基于未来资源的战略。也许在实现的成功模式中存在于定位未来资源的战略，但事实上，这样的成功机率很小，或者说在企业的发展过程中一系列的变化恰恰符合企业的预期，而这样的企业也能很好的把握这种机遇。因为未来的战略都是基于对现实资源的演进过程的充分把握和对未来产业发展的深切洞悉而得到的，这种分析及预测存在的风险性很大，而所需要的信息的多少和准确性决定着这样的战略成功与否。 　　也许我们都可以做战略家，都可以规划未来，但真正能实现这样目标的还是少数人，因为我们不能忘记了这是一个信息极度不对称的世界，而且，就算是同一信息到了不同人的手中，理解也是各异的，因而战略可以人人制定，但成功的战略只属于少数人。 　　而导致多数人失败的原因并不在于企业战略思想的错误，而是存在于对国家政策理解的差异上，这对企业来讲是致命的。这可直接导致了企业战略执行的偏向严重，从而使企业的总方针或方向越来越偏离自己的航线，最终让企业无法回归本位，从而也无法弥补这样的失误。 　　因此，我们在强调战略的同时，首先应明白我们的能力是什么，有多大？我们的战略目标是什么？我们能否实现？为什么？这就好像我们走路，首先要明白自己能走，能走多远？然后才是我们要去到哪里？要是不明白这一点，我们就不知道怎么走，不知道用什么交通工具，不知道如何控制行程。这是一个资源的优化配置问题。只有弄清自己的资源融通能力，彻底明白战略目标，才能制定有效的竞争战略。我所研究过的很多公司的战略案例中，企业对自身的战略概念理解太宽泛，虽有确中要害之处，但在纷繁复杂的战略体系之下，难以一招中的。所以也就让企业在战略实施过程中找不着正确的方向，迷失自我，使竞争失效。 　　战略竞争中最大的一个问题除了战略制定的导向性失误外，更在于对战略的有效执

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